樓市上演“中國合伙人”

● 大佬進(jìn)中原 合伙正上演

    去年年底和今年年初，中原房地產(chǎn)行業(yè)最吸引人眼球的事件，莫過于萬科和美景的聯(lián)手。去年12月18日下午，一場(chǎng)異常低調(diào)的簽約儀式在美景集團(tuán)舉行。萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁莫軍、鄭州萬科公司總經(jīng)理蔡平、美景集團(tuán)董事長(zhǎng)王小興和美景集團(tuán)總裁王軍等，共同出席了此次簽約儀式。一方為中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)商，另一方為中原最具實(shí)力的地產(chǎn)商之一。萬科和美景雙方正式確定合資成立鄭州萬科美景有限公司。新公司里萬科占51%股份，美景持股49%。

    在全國范圍內(nèi)，聯(lián)合開發(fā)的勢(shì)頭明顯，尤其是一些大牌房企，如招商和香港九龍倉、方興與融創(chuàng)、招商與保利、萬科與五礦等在外地項(xiàng)目上的合作，都體現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的模式。萬科2012年年報(bào)披露，當(dāng)年萬科新增的78個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，就有47個(gè)屬于合作開發(fā)項(xiàng)目。

    在中原樓市，除了美景和萬科的聯(lián)姻，其實(shí)外地房企和本地房企聯(lián)手以及本地房企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手早已出現(xiàn)。2011年，閩商起家的香港錦藝集團(tuán)把總部遷至鄭州，建業(yè)住宅集團(tuán)與河南煤業(yè)化工集團(tuán)共同打造的建業(yè)貳號(hào)城邦、洛陽龍海置業(yè)與綠城房產(chǎn)合作的洛陽項(xiàng)目等，這些都是中原地產(chǎn)聯(lián)合開發(fā)的經(jīng)典案例。

 ● 行業(yè)在發(fā)展 合伙成必然

    曾幾何時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)被喻為“錢多人傻”的暴利行業(yè)。不管懂不懂房地產(chǎn)，只要有錢，就可以買塊地、蓋個(gè)房，然后坐等輕松賺大錢。當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)多達(dá)6萬家，而排名前十位的企業(yè)，其市場(chǎng)占有率加起來還不足8%，規(guī)模偏小、行業(yè)集中度比較低的粗放式發(fā)展損害了購房者的利益，也嚴(yán)重影響了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。

    中國房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，逐漸走向成熟，特別是一些大城市已經(jīng)很成熟。以前市場(chǎng)上充斥一些不專業(yè)的開發(fā)商，他們的產(chǎn)品是不能滿足消費(fèi)者需求的，這就導(dǎo)致房地產(chǎn)市場(chǎng)雖然很火爆，但空置率卻在不斷增加。在目前的市場(chǎng)中，在政策的作用下，也就開始了“弱汰強(qiáng)留”。

    除了地產(chǎn)行業(yè)主觀上行業(yè)集中度的需求外，與此同時(shí)，國家政策對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)一次次的調(diào)控，也成為房地產(chǎn)行業(yè)并購的催化劑。在目前的形勢(shì)下，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為“燙手的山芋”。一方面，部分房企資金鏈緊張，不少中小房企在產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓股權(quán)、債權(quán)，拋售房產(chǎn)、在建項(xiàng)目等實(shí)物資產(chǎn)實(shí)屬不得已的“斷腕”求生；另一方面，資本的最主要特性就是逐利，當(dāng)房地產(chǎn)業(yè)無法再為資本帶來更高的回報(bào)，甚至拖累了公司的業(yè)績(jī)，與其往里投入更多的錢，不如趁早脫身，趁目前資產(chǎn)貶值不多，回收成本。因此，行業(yè)整合乃大勢(shì)所趨。

    很多業(yè)內(nèi)專家對(duì)地產(chǎn)合伙持肯定態(tài)度，中國建筑股份有限公司副總裁兼中海地產(chǎn)主席孔慶平表示：地產(chǎn)行業(yè)必將進(jìn)入產(chǎn)品多元化階段，在政策等因素的作用下，將開始“弱汰強(qiáng)留”的過程，而決定性因素是企業(yè)的成熟度。

●  房產(chǎn)合伙 機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存

    房產(chǎn)合伙，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)總是并存的。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)并購而言，并購并不是房地產(chǎn)項(xiàng)目或資源的簡(jiǎn)單疊加，而是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行重新思考和提升的過程。

    合伙存在的風(fēng)險(xiǎn)明顯表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先是企業(yè)文化的沖突。有統(tǒng)計(jì)資料表明, 在全球范圍內(nèi)合并的成功率只有43%。在那些合并失敗的案例中，有80% 直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。其次是合并后關(guān)鍵資源整合不力。并購后的新實(shí)體如何實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，還要看并購雙方的整合力度。合并后的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開企業(yè)內(nèi)部各資源的一致性。資源整合是要利用合并雙方的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、品牌等的轉(zhuǎn)換和升級(jí)。所以在前期必須制定整合的計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，制定好應(yīng)對(duì)措施。

    對(duì)此，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)專家指出，規(guī)避并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，需要合并雙方都做好充足的準(zhǔn)備，合并雙方應(yīng)加強(qiáng)合并前的可行性研究。通過詳細(xì)調(diào)查獲取雙方的背景、現(xiàn)狀、資金鏈等相關(guān)資料并選取適當(dāng)方法進(jìn)行定性與定量分析，出具具有說服力的研究報(bào)告，以避免合并的盲目性，通過采取各種防范措施將風(fēng)險(xiǎn)降低在可控制的水平。只有這樣，合并才能為雙方真正帶來價(jià)值。